しかし劉勇の考えでは、ゲバラを単なる切符売り場にはさせたくない、ゲバラは「もっと面白いこと」をすべき。彼との1時間の会話の中で、ゲバラの最近の発展とその後の計画を見るだけでなく、彼が期待するゲバラの姿も見ることができました。
ゲバラは、映画のチケットから始まった、映画鑑賞にまつわるサービスチェーンから派生した、まさにO2Oプロジェクトの代表格と言えるでしょう。このサービス・チェーンについて、劉勇は「クローズド・サービス・チェーン」と呼んでいましたが、私の脳裏にずっと浮かんでいるのは「O2Oクローズド・ループ」という言葉です。宙に浮いていた "O2Oクローズド・ループ "のコンセプトは、ゲバラで実現の兆しが見えてきたようです。
ゲバラのO2Oクローズド・ループ：映画鑑賞プロセスを通じたサービス・チェーン
ループを閉じるには、まず需要のコントロールから始まります。需要は、ユーザーが「映画を観たい」という意識から始まり、その意識によってユーザーは一連のフェーズを生成します。
ゲバラの3つのユーザー別商品（ウェブサイト、モバイル、券売機）は、このスレッドに基づいています。ウェブサイトとモバイルのゲバラ＠フィルムは、ユーザーに情報提供とチケット購入サービスを提供し、券売機でチケットを受け取るとサービスは終了し、その後ウェブサイトとモバイルに戻るよう促されます。
√ 映画情報の入手：主なコンテンツは、ユーザーが書いた映画のレビューとワウとユーザー評価です。
√ 映画館情報の入手：駐車場、3Dメガネ、無料のポップコーンなど、細かい点に注意しながら、スケジュールや映画館情報を改善しましょう。
√ チケット発券：ウェブサイト上のチケット発券システムは、映画館のチケット発券システムと同期しています。
√ 映画館への入場：映画の上映サービスは利用者に直接提供できませんが、最終的な接続はチケット回収機によって行われます。
√ 鑑賞後の投稿：映画批評とワラという2つのUGC掲示板は、大衆批評と同様の自己循環サイクルを形成し、ユーザーを再びオフラインからオンラインへと導き、新たな需要を促します。
この閉じたループの中では、映画館の役割は大幅に弱まり、ほとんど単なる上映室になってしまいます。ゲバラは上映以外の複数のサービスを担い、あらゆる段階で利用者に効果的な影響を与えることができます。これは、ゲバラが単なるチケット発券所ではなく、「オンライン座席指定」を核とした映画館ソリューションであることを示しています。
オンライン座席指定はゲバラのビジネスモデルの中核をなすもので、ゲバラの収益源であるというだけでなく、より重要なのは、利用者が必ず通る道だからです。映画館そのものに関する限り、「発券」と「入場」は、片手でお金を払い、もう片方の手で届けることと同じであり、映画館のビジネスモデルの基本サービスです。ゲバラが "セレクトチケット "の権利を得た今、映画館は実質的にゲバラに縛られているのです。ゲバラと団体購入サイトは、映画館と利用者にとって価値が大きく異なります。グループバイイングサイトは、ユーザーがまだ変数の多くを持っている映画館のための全体の準備を完了したことを意味するものではありませんチケットのバウチャーを販売するだけで、ゲバラは、チケットのうちでも、そのコントロール下にあることは言うまでもありませんが、実際のチケットの会場や座席に含まれています。例えるなら、団体購入は「予測可能な結果」を、ゲバラは「確実な結果」をもたらします。ゲバラのシステムとの綿密な連携は、一つの分野に特化していない団体購入サイトとは比較にならないことは確かです。
ゲバラは、「ネット上の座席選択」という核心を捉え、映画批評やワラを通じ、「UGCから始まりUGCで終わる」というO2Oの閉ループを論理的に構築することができます。この閉じたループの中で、各ユーザーはコンテンツの消費者、コンテンツの投稿者、そしてサービスの消費者として行動します。O2Oは言うに及ばず、インターネット全体を見渡しても、このような良いことは珍しい。Douban、有名な文人は、唯一の現金の流れの仕事を行うためのエントリポイントとして映画レビューを保持することができます。グループバイイングはせいぜい映画館の流通経路であり、しばしば規格外の商品を扱う仕事をしています。O2Oの他の分野では、タクシーアプリのチックチックタクシー、または食品注文サイトハングリームーなど、サービスプロバイダとの協力の深さと支払いの習慣やその他の問題のために、当分の間、支払いリンクを制御することはできません。だからゲバラは、オンラインとオフラインが共同で構築されたクローズドループによって、この最も完全なクローズドループされている可能性があります。
ゲバラのユーザー観：ゲイBFF理論
ゲバラは、ユーザーを "神 "として見るのではなく、"良きパートナー、良き友人、良き彼女 "として見るべきだと。もしあなたの親友が映画を見たいと言ったら、あなたは何と答えますか？最近の映画でどの作品が価値があるかとか、ある映画館を勧めるとか、一緒に筋書きを話すとか......。要するに、いつも親友でいるようなものです。バディ・セオリー」とは、ゲバラのユーザー観であり、商品の方向性とも言えます。
この時、劉勇が繰り返し強調したいのは、ユーザー体験を極限まで高めるにはどうすればいいか、ユーザーのニーズを友達のように考えるにはどうすればいいか、ということです。この発言に対して、私は別の角度から見ることができると思います。ゲバラはいわゆるユーザー体験を極限まで高めたいのであって、実際にはユーザーコントロールを極限まで高めたいのです。製品の能力を競うのではなく、各リンクの制御を競う方がいいのです。クローズドループのサービスチェーンを形成することができ、最高の証拠ではありませんか？
もし、ゲバラが「ゲイ理論」に基づいた独自の運営形態を確立しなければ、どうなるか？販売関連サービスや販売経路を強化し、映画チケットの団体購入サイトのバージョンアップ版になっているかもしれません。だとしたら、ゲバラは今どうなっているのでしょうか？
これは何とも言えません。もしかしたら、2011年のグループ購入の波に埋もれて、半分死んでしまうかもしれません。あるいは、公演チケット専門のDamai.comのように、この分野で名を馳せるかもしれません。しかし、確かなことは、そのような路線をとった場合、ゲバラはいずれにせよチケット販売所という印象を払拭することはできないし、ユーザーがゲバラをチケット販売チャネルとして扱うだけなら、ロイヤルティなど語れるものではないということです。グループ購入サイトは粘着性がある？ほとんどのグループバイイング・ユーザーは価格主導のイナゴ・ユーザーであり、ロイヤリティはありません。このように、ゲバラは、価格とトラフィックの過酷な環境に陥るに違いありません。我々は勝つことができるかどうかを言うわけではありませんが、両方のお金を燃やすと低粗利のこの種の、もちろん、ほとんどの企業は喜んでやっていません。
ゲバラの "縁の下の力持ち理論 "とは、競争上の不利に陥らないよう、経験重視のユーザーをターゲットにすることです。このようなユーザーは、より高い価値を持ち、価格への期待において、手間やリスクが少ないことにプレミアムを支払うことを厭いません。このようなユーザーを取り込むためには、ゲバラはユーザーに時間に対してより多くの対価を支払ってもらわなければなりません。ユーザーが喜んで支払う時間のコストは、多くの場合、彼らの忠誠心に正比例します。この目的のために、ゲバラができることは、サービスチェーンを長くするために需要の段階を細分化することと、ユーザーがUGCに貢献するように誘導することです。サービスチェーンの観点から見ると、ゲバラはますます完璧になってきており、その後のバージョンを最適化する計画がすでにあると述べています。しかし、UGCの面では、ゲバラは有名な文学のDouban学生に追いつくには、まだ発展する時間が必要なようです。
この段階では、ゲバラの "友人 "は、実際の効果をもたらすために、当分の間、例えば、その "オンライン座席選択 "ほど明白ではありませんが、サイトは非常に顕著なリピート購入率を持って表示されませんでした。しかし、長期的には、これは間違いなく正しい方向であるため、我々はO2Oは、任意の本当の障壁を持っていると言うならば、私は唯一の時間によって沈殿ユーザーの粘着性があると思います。
ゲバラの見える未来：映画産業を支えるデータウェアハウス
ゲバラのクローズドループはどんどん良くなり、ユーザーに対するコントロールも強くなっています。これを議論するなら、ゲバラのビジネス構造を見る必要があると思います。
1.現段階でのゲバラの事業分類は、映画、公演、スポーツの3つ。映画は間違いなく最も成熟したカテゴリーであり、かつては利益を上げていました。一方、パフォーマンスとスポーツは、スタートが遅く、まだ形になっていません。
2.各カテゴリーで提供するサービスは若干異なり、映画・公演の2大カテゴリーはチケット販売が中心、スポーツカテゴリーは会場予約、会員証購入、トレーニング購入の3つを予定しています。
3.現在、スポーツのカテゴリーに分類されているフィットネス事業は、時期を見て独立した第4のカテゴリーになると推測されます。スポーツ施設の予約モデルとフィットネス施設の会員カードモデルが大きく異なることが分裂の理由でしょう。
4、映画の分野では、チケットサービス利用者向けの有名なシリーズに加え、劇場やプロデューサー向けに開発された独自の商品もあります。
2,000万ドルの資金を手にして、ゲバラが拡大する主な方法は3つあります：地域的な規模の拡大、クラシファイド・ビジネスにおける水平的な拡大、映画ビジネスにおける垂直的な拡大。この3つの拡大方法は、ある程度優先順位をつけて同期させる予定です。では、劉勇の考えでは、どれがより重要なのでしょうか？この質問は会話中に直接聞かれたわけではありませんが、他の2つの質問から見ることができます。ゲバラが問題を解決するために最も緊急に必要なことは何か」という質問に対して、劉勇は「利益よりも、一刻も早く市場を獲得すること」と答えました。また、「来年の公演やスポーツなどの明確な計画は」との質問には、「明確な計画はない。ここから判断できるのは、劉勇の目には、規模の拡大が第一で、縦の拡大が第二、横の拡大は最後ということ。
論理的に考えれば、このような計画は理にかなっています。ゲバラの映画チケットは、市場が飽和していない段階ですでに利益を上げており、ビジネスモデルはほぼ実証済みと言えるでしょう。そうである以上、市場を獲得する条件の整った都市で事業を急拡大させることが第一の課題であることは間違いありません。何しろインターネットは規模を重視する産業。さらに規模を拡大し、より多くのユーザーデータを得てこそ、ゲバラはよりスムーズな垂直展開が可能になるのです。
そういえば、ユーザーコントロールから業界コントロールへと移行するゲバラの2つの隠し玉について。モバイル端末や券売機といった目に見える製品に比べ、ゲバラが劇場やプロデューサー向けに開発した2つの業務支援製品の全貌を知る人はおらず、おそらくこの2つの製品の存在がメディアに公開されたのは今回が初めて。この2つの製品については、今回の対談でも劉勇はビジネスモデルについてあまり説明しませんでしたが、それでもプロトタイプの片鱗は見ることができます。
映画館側と連携してきたのですから、両者の接点を強化するためとはいえ、映画館側向けの製品が存在しても不思議ではありません。
しかし、ゲバラはこの商品で劇場の経営に介入し、例えば観客動員数を増やす手助けをしようとしています。一方、ゲバラはプロデューサー向けに、映画のスケジュールを立てるための商品を提供しています。現在、80社以上のプロデューサーや配給会社と260本の映画を扱っています。この2つの製品について、ゲバラはユーザー情報のクローズドループ制御、より正確な予測のためのユーザー行動と嗜好の多次元データ分析に依存することを意図していると思いますが、他の可能性を考えるのは難しいです。ごく一般的な概念に当てはめれば、それは間違いなく「ビッグデータの応用」です。もし、この2つの製品が本当に目標を達成し、普及することができれば、映画界にタオバオのようなモンスターが誕生するかもしれません。
規模や垂直的な拡大に比べれば、マルチカテゴリー化を目的とした水平的な拡大はそれほど急がれるものではありません。元々、映画を見るのが好きな人、パフォーマンスを見るのが好きな人、スポーツが好きな人の間には明確な交差点があるわけではなく、同じエンタテインメント・プロジェクトに属し、ゲバラが「都市型エンタテインメント・インターネット」の一部とみなしているだけなので、複線化を行おうとしても、本気でやろうと思えば、映画業界での経験はあまり役に立たないかもしれません。それ以外に、同じようなクローズドループを作るのは、そう簡単ではないと思います。また、パフォーマンス市場はまだ映画市場よりもはるかに成熟しておらず、ある目標に向かって急ぐ必要がないのも確かです。この点からも、ゲバラとバーレーという2大新星の熾烈な衝突は、短期的には望めないでしょう。
全体として、ゲバラのビジネスモデルの根幹は映画事業であり、"データウェアハウス "はゲバラが大きな夢を見るためのサポートにもなりますが、すべての前提は規模を加速させることです。他のカテゴリーの拡張については、ごゆっくり。
ゲバラの敵：おそらく自分たちだけ
安っぽい発言ですが、O2Oやゲバラに興味を持っている人たちと話したところ、同じような結論に達した人もいました。
ゲバラ自身から見れば、ビジネスモデルに大きな欠点や欠陥はなく、むしろ他のO2Oの数が優位性を持っていません。チームも非常に信頼性が高いようで、現在の規模にわずか約200人です。利点のシェアも比較的大きいですが、それは劉勇が競合他社に焦点を当てるよりも、むしろ自分自身に焦点を当て、いくつかのユーザーより "ベース "を感じることは不思議ではありません。しかし、私はそれがいくつかの潜在的な脅威と改善のための領域を言及する価値があると思います。
I. 規模のボトルネックは？
券売機について
オンラインビジネスでは、オフライン施設を設定することは合理的ではありません常に議論のトピックとなっている？コアまたはコストの考慮事項。しかし、この点でゲバラは本当に何も要求されることはありません、単位当たりの購入価格の大幅な削減の展開の規模だけでなく、物流コストを節約するために、ユーザーの大幅な増加は言うまでもありません。あなただけの大きな看板に注意を引き付けるために非常に簡単として彼を取る場合でも、今年はコストに戻る価値があるはずです。あまり根拠はないのですが、券売機こそがゲバラの最大のブランドインパクトの源泉ではないかと常々思っています。この券売機が脅威ではないというのは、ただの券売機からゲバラの利用率をさらに上げるようなものにできる可能性がゼロではないということを言いたいだけです。
III.拡大アウトブレイク管理問題
私は今、BATは傷つけるわけにはいかないと言ったことに関しては、ここで説明することができます。O2Oプロジェクトのほとんどは、拡大とともに人員を積み上げる必要がありますが、また、クロス都市管理の問題の多くを含む、本当にBATの操作には適していません。しかし、この点は、小さなチームのためにちょうど強力な殺傷力です。あまりにも多くのO2Oプロジェクトがあるため、盲目の拡大戦略が、管理能力が追いつくことができず、砂に折り畳まれました。そして、これはまた、金持ちの病気の特性のビットであり、多くの場合、特にそれらのBラウンドの多額の資金、および空のメディアで発生しやすいだけでなく、すべてが特に円滑なプロジェクトであり、典型的な例は24クーポンです。経営陣は、急速な拡大を通じて、すでに発生した問題のいくつかを隠蔽しようとしたり、すでに登場している隠された危険のいくつかを無視した場合、彼らは一般的に教訓を教えられます。ゲバラの本当の敵は？それはゲバラ自身だと思います。
