本記事は、リーダーシップに関連する概念、モデル、考え方、成功の因果関係のロードマップなどを中心とした本書の第1部、第4章の中編です。
マネジメントとは
本書では、リーダーシップを「特定の目標を達成するために、組織や個人の行動に影響を与える力」、すなわち「特定の目標を達成するために、組織や個人に影響を与えること」と定義しています。
リーダーとは、個人や組織の直属の部下になることだけを意味するのではありません。同僚や他組織の人たち、さらには経営陣を率いることもできます。組織内のロールモデルや模範となる人もリーダーです。おわかりのように、リーダーシップとは、自分が何をするのか、また、良きにつけ悪しきにつけ、周囲の人の行動にどのような影響を与えるのかということです。
そして、リーダーシップの失敗が、規模拡大に失敗する最も一般的な理由です。多くの場合、企業は製品機能の開発だけに集中し、顧客の絶え間ない要求の中で適切なシステムの可用時間と応答性を実現するために何をすべきかを認識していません。
リーダーシップ：生まれつきのものか、人為的なものか 人のリーダーシップ能力は、個人や組織の行動に影響を与える能力に直接依存します。行動に影響を与える能力は、生まれつきの資質であったり、環境の結果であったり、時間をかけて開発された容易に変更可能なツールや方法であったりと、いくつかの要因から生まれます。しかし、しばしば起こるのは、容姿の良さが最も重要であるかのように扱われることです。
人は生まれながらにしてその個性を備えており、これらの要素は遺伝的に決定されるだけでなく、環境によって育まれることもあると考えられています。実際、外見、喚起力、器量、カリスマ性、個性は、数あるリーダーシップ要因のほんの一部であり、それらが役立つ一方で、リーダーの影響力を形成する上で他の要因も同様に重要です。
プロジェクトとタスクの管理
リーダーとしての能力、つまり目標に関連して人や組織の行動に影響を与える能力は、いくつかの特性に関する関数であると考えられています。これらの特性を関数のパラメータと呼びます。パラメータをリーダーシップ関数に入力すると結果が返され、その結果は、行動を効果的に変化させ、影響を及ぼす個人の能力を反映します。
リーダーシップのパラメーターには、革新性や忍耐力によって何かを実現する能力があります。この文脈では、革新性とは、即座にビジョンを明確にする能力のことであり、忍耐力とは、実験に時間をかけても同じ結果を出し続ける能力のことです。
リーダーシップ機能の他のパラメーターは、自分が他人からどのように受け止められているかに関係します。ここで重要なポイントは2つあります。フィーリングと、フィーリングがあなたの率いるチームに与える影響です。あなたがリーダーであれば、常にあなたのことを見ている人がいます。
リーダーシップを機能として説明する目的は、物事を変えることはできなくても、良いリーダーになるために努力することはできるということを示すためです。
自分の能力を過大評価するのは、経験不足や無知が多いときが最も大きい。そして、優れたリーダーシップの恩恵を受けるためには、現状を明確に把握していなければなりません。リチャード・ボアズとアン・マッキーは、著書『調和のリーダーシップ』の中で、「集中」「希望」「共感」が個人を変容させる3つの要素であることを発見しました。焦点とは、反抗と能力を包含する自己認識であり、希望と理解は、変化を促すビジョンを生み出す助けとなります。
最善の選択肢は、上司、同僚、部下から業績評価を受けることで、一般的には360度レビューとして用いられます。あなたが影響を与えたいのは、あなたが彼らのパフォーマンスを向上させるためにどうすればいいか、パフォーマンスレビューの結果を正確に伝えることができる人たちだけです。そして、そのプロセスは匿名でなければなりません。
もちろん、パフォーマンス自己評価の結果が改善計画に結びつかなければ、あなたと組織の管理職の時間の無駄です。その計画には、強みに頼ること、強みを生かすこと、弱みを克服することの両方が含まれるべきだと考えてください。強みがあるから目標に到達できない人はいませんし、弱みがあるから成功する人もいません。リーダーシップに関しては、弱みを最小化することで負ける側を減らし、強みを最大化することで蓄積する側を増やすことが重要です。
優れたリーダーに共通する資質には、模範を示すこと、威圧的でないこと、組織のニーズに心を配り共感しながら使命の達成に努めること、タイムリーな決断を下すこと、チームに力を与えること、株主の利益に沿うことなどがあります。
手本となる
より良い職場環境や文化で働く従業員は、相対的に劣悪な職場環境や文化で働く従業員よりも、より多くの成果を生み出すということは、ほとんどの人が認めるところでしょう。
あなたがチームに期待する文化的基準を評価し、あなた自身の態度が企業の文化的基準で求められているものと一致しているかどうかをもう一度見極めてください。あなたがしていないことをチームがしてはいけないということではありません。行動面では、できていないことはできないということをチームに示すべきです。
あなたの職権乱用に対する他者の認識は、あなたの信用を失墜させ、リー ダーシップ機能の成果に影響を及ぼします。リーダーシップ機能を弱体化させると、従業員は濫用について議論する時間を無駄にしたり、同様の濫用が容認される行動であると信じ込んだりするようになります。
誰もが、「模範を示す」ことで、リーダーシップを促進することができます。自分を律し、えこひいきをせず、組織に期待するのと同じように振る舞いましょう。
強くない
どのような会社においても、自尊心を肥大化させるような役職は許されません。過度な自己顕示欲は、最高のチーム作りに逆行し、長期的に株主価値を損ないます。最高のリーダーは、株主のために働くことに関しては無私無欲です。あなたが最も忠誠を誓い、何でもしてくれる人、その上司は必ず株主の利益を第一に考え、常にチームを重視します。個人にいかに価値をもたらすかではなく、株主のためにいかに多くの価値を生み出すかを第一に考えてください。
人間第一、使命第一
有能なリーダーやマネジャーはその使命を果たしますが、優れたリーダーやマネジャーは、従業員が評価され尊重されていると感じ、業績に関連するフィードバックが誠実かつタイムリーに処理されるような企業文化を創造することによって、その使命を果たします。
優れたリーダーは、最大の価値を生み出す者に最高の報酬を与え、平均以上の業績を上げた者には相応の休暇を与えるようにします。
配慮とは、組織内に福祉制度や終身雇用制度を導入することではありません。また、思いやりとは、達成しやすい目標を設定することでもありません。
成功した組織で経験を積んだリーダーの場合、その部下のマネジャーが何人出世したかを見ればよいのです。
使命第一主義」のリーダーは、従業員を登るべき梯子として扱い、上に上がるために従業員を踏み台にします。人を第一に、使命を第一に考える」リーダーは、すべての一流社員が登れるはしごを作ります。
賢明な決断と説得
一般的には、正しい情報に頼り、時間を無駄にせず、迅速に行動し、最善の決断を下さなければなりません。勇気と決断力は、リーダーとして重視されるべきものです。
"人にやってほしいことは何でも、それを教えなさい。""何を教えるにしても、あなたの基準がある "という信条を押しつけなさい。ここでいう許可とは、他人と自分自身の両方を指します。状況の大小にかかわらず、この記事は特に道徳規範に違反する者に適用されます。
あなたが本来持っている信用と、組織に影響を与える能力を破壊することはできません。嘘をついたり、ごまかしたり、盗んだりすることと、株主のために富を創造することは、決して比較されるべきではありません。
人を使う
チームのエンパワーメントは、どのようなリーダーシップ活動や行動よりも、組織の拡大能力に大きな影響を与えます。エンパワーメントとは、行動、責任、所有権を割り当てることであり、リーダーシップやマネジメントの権限の一部または全部を個人または組織に引き渡すことも含まれます。リーダーシップの用語で言えば、エンパワーメントとは、個人、チーム、リーダー、マネジャーが、自分たちの責任について誇りを高めることです。全体として、自分が権限を与えられていると信じている個人は、単に命令を遂行していると信じている個人よりも、意思決定やプロセス管理においてより効果的であるようです。要するに、真にエンパワーメントされたマネジメントは、組織があらゆる活動のボトルネックになることがなくなるため、組織のアウトプットを倍増させることに等しいのです。
しかし、リーダーは明示的に他者に権限を委譲しても、実際にはボトルネックを設定することで組織のアウトプットを制限してしまいます。その結果、士気、成果、信頼のすべてが損なわれてしまいます。さらに、個人やチームに権限を与えることは、リーダーが結果に対して責任を負わなくなることを意味しません。リーダーは委任することはできても、達成した結果については株主に対して説明責任があります。
株主価値との整合性
簡単に言えば、利益と目的のために運営される会社では、あなたの仕事は株主のために富を創造することです。より重要なことは、あなたの仕事は株主の富を最大化することです。また、非営利組織で、これらが慈善団体から寄付を受けたり、他者から報酬を得て善行を行うのであれば、感情的な富を創造することがより一般的です。
変革的リーダーシップ
最も効果的なリーダーは、個人の利益よりもチームの利益を優先し、チームとそのメンバーに知的な刺激を与え、チームメンバーの幸福とキャリア開発に誠実で個人的な配慮を示し、アイデアを通じて組織に影響を与える傾向があります。
このような高貴なリーダーシップ・スタイルは、アイデアの影響力を通じて達成されるもので、しばしば "変革的リーダーシップ・スタイル "と呼ばれます。トランスフォーメーショナル・リーダーシップ・スタイルは、スケールが格段に優れています。個人に焦点を当てるトランザクショナルとは異なり、トランスフォーメーショナルはチームに焦点を当てることができます。個人との話し合いから、チームと協力して全員のやる気を引き出して物事を成し遂げる方法へと発展します。
ビジョン
一般的に、リーダーはビジョンとミッションに十分な力を注いでいないことが多いものです。通常、年次計画会議の中で、ビジョンと使命について1～2時間話し合う時間を設けることができます。この話し合いはチームの任意ですが、リーダーは必ず参加しなければなりません。
ビジョンは測定可能で検証可能であるべきです。しかし、ビジョンを策定する過程で、未来の状態がどうなっていないかに基づいて最終状態を定義するのは時間がかかりすぎます。そのため、ビジョンでは、望ましい最終状態を簡潔に定義することをお勧めします。
ビジョンを示す最も簡単な方法は、人に指示を与える方法という観点から全体像を見ることでしょう。指示を与える際には、ゴールに到達したかどうかをどのように判断するかも明記します。ビジョンとは、以下のような基準を満たすものでなければなりません：
- 理想の未来を鮮やかに描写
- 株主価値の創造が重要
- 測定可能
- エキサイト
- 信仰の要素の統合
- ほぼ変更なし、ただし必要に応じて変更可能
- 覚えやすい
公館
ビジョンが望ましい未来や旅の終わりを鮮明に描いたものだとすれば、ミッションはそこに到達するための大まかな道筋や行動計画です。あるべき姿やビジョンに到達するためには、現状が非常に重要であるため、ミッションの記述はより会社の現状に関連したものになります。ミッション・ステートメントは、ビジョン・ステートメントと同様に、検証可能なものでなければなりません。ミッション・ステートメントは、次のような基準を満たしている必要があります：
- 現状と対策
- もくてきてき
- 測定可能
- 一般的な方向性またはビジョンへの道
目的
目標とは、自分が正しい道を歩んでいることを確認するための道しるべ、マイルストーンです。最良の目標はSMARTによって策定されると考えられています。 SMARTとは
- 特定 (S)
- 測定可能
- 達成可能（ただし挑戦的）
- リアリズム (R)
- 即時性
目標は人に何かをする方法を教えるものではありませんが、正しい道を進んでいるかどうかを示すものです。
成功への因果的ロードマップ
リーダーとしてできる最も簡単で最善のことのひとつは、日々の貢献が組織のビジョンの達成にどのように寄与し、ひいては株主に価値を生み出すかを人々に理解させることで、組織を成功に導くことです。この関係を理解することを、成功への因果関係ロードマップと呼びます。通常、この関係を明らかにするか、さもなければその役職の存在の必要性を疑問視する方が簡単です。
