A1:
1、まず、ニーズを明確にするために、ユーザーを引っ張って、技術のリーダー、PMの他の行の責任R＆Dチームのリーダー、運用リーダーなど、主に次のような側面を中心に、ニーズを明確にし、整理します：
1) すべての要件を収集します；
この段階では、テクニカル・リーダーはそれほど詳細な評価をする必要はなく、自分の能力と経験に基づいて大まかな見積もりをするだけです；
3) R&Dチームは通常、1つのプロジェクトだけを請け負うわけではないことを考慮し、R&Dチームの責任者であるリーダーは、まず、第1層と第2層の要求の範囲に確実にマンパワーを投入することを約束しなければなりません；
4) この部分の成果物は、明確な要件リストです；
5) この作業は0.5～1日で完了します；
2、需要の明確化段階の結果に応じて、予備的な資源評価と需要の順序付けを行います；
1) テクニカル・リーダー、オペレーション・リーダー、SCM、その他の分野とともに、具体的な実施上の困難や一般的なシナリオの評価を継続；
2）再利用できるプロジェクト成果があれば、それを再利用するのがベストですが、そうでない場合は、リソースの見通しを立てる必要があります。その後、各リーダーは、自分の部署がコミットできるマンパワーを見極め、コミットする時期と計画を決定しなければなりません；
3) 作業成果物のこの部分は、各部門のマンパワー投入のおおよそのタイムテーブルです；
4) この作業は1～2日で完了します；
3.ニーズに応じてフェーズの結果を定義し、各部分の比較的詳細な作業計画を策定します；
(1）プロダクトマネージャーは、要求の明確化段階の結果に応じて初期の低忠実度の設計を行う必要があり、同時にUIとUEDと共同でプライマリインターフェースのプロトタイプを作成し、製品のインターフェイスのプロトタイプに基づいて合意に達するためにプログラムのインターフェイスと実装を確認するために、ユーザーとの最初のコミュニケーションは、製品の方向で、ユーザーの希望は、製品は基本的に大きな実装の方向で同じ結果であることを確認します；
2) プロダクトマネージャーは、前ステップの結果を基にPRDドキュメントを作成し、3)と1)のユーザーフィードバックを基に、UIとUEDのプロトタイプ最適化を行い、最終決定；
3) 3)、2)と並行して、DEV、DBA、SQA、その他のインプットに、それぞれの領域で行うべき作業について、内容、時間計画、投入工数のピーク、必要なサポート、リスクなどの初期作業計画を開始するよう依頼し、2)、2)で再利用可能な工数があれば、それを移管し、その後、各内容のレビューを完了するのがベスト；
4) 成果物は、各パートの作業内容の詳細な計画書です；
5) この作業は3～5日以内に完了します；
4.パート1、2、3が終了したら、プロジェクトとチーム編成を開始します；
2）プロジェクト資料の準備、各分野のお偉いさんとの事前連絡、各分野の懸案事項の確認、プロジェクト会議での一回限りの承認；
3) その後、プロジェクトのキックオフ・ミーティングを開始；
4) この部分の作業は約5～15日で完了します；
5、製品開発＆リンクの実現に、基本的にいくつかの日常的な計画、進捗状況や品質管理、コスト管理、コミュニケーション管理、顧客の期待管理およびその他の比較的プログラムされたコンテンツです；
内容の補足説明
プロダクトマネージャーとして、実際には、HEAD、製品の魂であり、プロダクトマネージャーは、プロジェクトの最終的な成果物に良いか悪いかは、次の点に限定されないが、集中する能力の要件に非常に決定的な影響を与えています：
1）影響力：影響力を定量化することは非常に困難であるため、これは最初の場所で、唯一の主観的な能力であることができ、反映する能力の様々な側面の組み合わせに基づいて、過去の成功の威信から派生することができ、位置によって付与された権威から派生することができ、専門的かつ技術的な権威から派生することができ、人格の影響のカリスマから派生することができ、感情的な誘拐の形成の基礎に対処するために、チームの周辺から派生することができます。感情的な誘拐、その究極の役割は、チームの結束と持続的な戦闘効果を維持することができ、常にチーム全体が目的の統一のために正しい方向にあることを確認することです；
2）技術力：これについてはあまり言うことはありません；
(3）管理能力：プロダクトマネージャーは、ほとんどの場合、プロジェクトマネージャではなく、プロジェクトマネージャのスタッフの保持、評価の意思決定やその他の拘束力と権力の取引業務の草の根スタッフの原動力を持っていない、実際の仕事は雑用のようなものですが、管理能力は非常に重要であり、より多くのプロダクトマネージャーの個人的なカリスマ性とプロジェクトチーム全体のメンバーに影響を与える権利によって与えられた談話の位置に依存しています。特に上層部のリーダーシップと顧客に対して、プロダクトマネージャーは、自分の感情知能の優位性を発揮するために、製品全体の理解、ビジネスの理解、製品のコントロール、自分の感情知能の優位性を発揮するために、より受け入れやすい方法を通じて、上層部に影響を与えることができます。
5）性格のカリスマ性：これはあまり言うことではありません、すべての人の特性は異なっており、均一な定量的基準はありません；
#p#
A2:
1.適切な人が適切なことをしていることを明確にします；
1) プロジェクトの重要性と、失敗した場合に会社に致命的な影響を与える可能性があることを考慮し、まずCEOと連絡を取り、そのプロジェクトに最も適したプロダクトマネージャーであることを確認します；
2) 1) 確認後、最高経営責任者（CEO）とプロジェクトの緊急性を再確認し、プロジェ クトマネージャーに委任された権限の範囲と、評価に基づき動員可能なリソースを確認；
3) プロダクトマネジャーの権限を確立するために、最高経営責任者（CEO）またはその指名した重鎮の1人が同席してキックオフ；
4) 上記作業は1～2時間以内に完了します；
2.要求の収集と明確化が完了したとして、どの要求が第一階層に属するかを明確にし、第一階層の要求が保証されていることを確認します；
核心的なポイントは、新入社員のスキル、経験、主観的要因などによる制御不能な影響を最小限に抑えること。チーム内の新旧社員の割合やバックボーン社員が担う責任に応じて、できれば新旧の社員が後工程の実現においてバックボーンの役割を果たすこと；
6、すべての話は、キックオフを開始し、最高経営責任者（CEO）や兄は十分な戦前の動員を行うには、可能であれば、インセンティブ、タイムリーなインセンティブと長期的なインセンティブを組み合わせて話をしようとします。タイムリーなインセンティブは、最高のリーダーシップは、プロジェクトの成功後にプロジェクトのボーナスとしてプロジェクトの収益の一定の割合にコミットすることができますダウン送信、毎晩の残業スナック、週末の残業補助金、最高の毎週の決済;長期的なインセンティブは、将来的に優秀な従業員のプロジェクトのパフォーマンスを形成することができる場合は、プロモーションや効果のオブジェクトの訓練に焦点を当てることが最善です。同時に、それはまた、プロジェクトの威厳の悪い役割を絶対に再生しないことが必要であり、結果は非常に深刻な印象になる場合は、非常に悪い負の役割の形成。
7、仕事の内容は、可能な限り、自分の会社の人が操作する必要の最もコアな部分を引き受けるために、小さな機能モジュールのすべての開発、オンラインテスト、機能モジュールの操作;大規模なシステムのチューニングは、時間計画に従って、自分の人々は、アウトソーシング、ヘルパーが進む前に完了しますが、システムのチューニングの時間ポイントを守る必要があります；
9、具体的なコミュニケーション方法は、会社の集中事務スタッフは、毎朝30分、その日の明確な作業計画、前日の残りの問題の解決策のコミュニケーションになります;毎日終了前に30分、その日の仕事の進捗状況や残りの問題を確認し、ラップアップミーティング。リーダーは、技術面でもリソース面でも、必要なサポートを提供する必要があります。新しいモジュールや新しいビジネスプロセスに慣れることによって生じる遅延や逸脱を避けるために、モジュール開発者を固定化するようにしてください。プロダクトマネージャーは、全体の進捗に目を配り、専門的なスキルを超えた能力を活用し、すべての関係者との調整とコミュニケーションをうまく行うべきです；
10、全体のプロセスのプロダクトマネージャーは、正しいことを行うには、正しい方法を確保するために、指導者に影響を与え、例によってリードする;困難な問題と骨が最初に取るために他の人の信用と利益をかじるためにイニシアチブを取る；
元の質問に対する@Tu Zhaorui氏の回答は、製品開発の過程で非常に完成度の高いものでしたので、改めて説明することはしません；
