プロセスの継続的最適化
プロセスの最適化は "一発の契約 "ではないため、プロセスの管理は、"一回限りの革命 "ではない、長期的な安定性、継続的な改善を追求する必要性、最適化が完了したプロセスは、終わりを意味するものではありません。プロセスの継続的な最適化と実装を確保するために、我々は次の2つの側面から起動する必要があります：
-プロセスの継続的な改善は、パートタイムのスタッフだけではできず、専門スタッフが必要です。
-プロセス管理は単独で行うべきものではなく、システムやパフォーマンスと効果的に統合する必要があります。
I. プロセス管理専任スペシャリストの設置
プロセスの確立と標準化の後、もし特別な担当者がいない場合、最適化または標準化されたプロセスの効果を保証することはできません。管理プロセスの核心は、企業がこのプロセスの責任を負うことであり、ビジネス部門にプロセスの実施を促すことができ、ビジネスが変化するとき、プロセスもタイムリーに変更することができ、ビジネス革新とプロセス革新を模索し、お互いを促進することです。プロセスの専門家はそのような役割です。
プロセスコミッショナーは、プロセス管理の極めて重要な位置を持って、彼は、プロセストレーニングに参加するプロセスの所有者と主要なユーザーの組織は、プロセス管理の意識の普及を促進するために、監査と監査の実施過程に参加し、プロセス管理の仕事から生じる紛争や問題のプロセス管理に対処するために調整するために、部門の横断的なビジネスプロセスの確立や最適化を促進するために、ユニットのプロセスシステムの計画を引き受けなければならない、これらのタスクの良い仕事をするために、プロセスコミッショナーは、再生する必要があります。さまざまな役割があります：
1.アーキテクト：いわゆるアーキテクトは、組織のビジネスプロセスシステムを計画します。この組織は、会社レベルでも、プラットフォームや部門レベルでもかまいません。
2.外交官：臣下の周囲に遍在する外交官。企業は機能的に、あたかも家臣団のように専門部署を設置することが多い。部門の壁を取り払い、地域の保護を弱めるという流れ。通常、プロセス管理部門は、単純な実際の力を持っていない、直接プロセスマネージャが外交官と雄弁の知恵を持っている必要がありますどのように行うには、ビジネス部門を命ずることができます。
3.宣教師：宣教師の最大の特徴は何ですか？熱意。最も大きな仕事は何ですか？説教。プロセスマネジャーの最大の特徴は？プロセスマネジメントの概念への献身的な愛。最も大変なことは何ですか？トレーニング。信念なくして愛情なし、訓練なくして理解なし、理解なくして実行なし。
4.リーダー：企業内のプロセスは混沌としており、各プロセスはリーダー不在でバラバラに動いています。プロセス・マネジャーは、専門知識の提示を通じて、会社のプロセス・マネジメントを標準化と有効性へと導く勇気を持つべきです。
5.スポークスパーソン：チェンジマネジメントはビジネスにおける永遠のテーマであり、コミュニケーションプランはチェンジマネジメントの中核のひとつです。スポークスマンの最も重要な役割は、他者を説得することではなく、プロセスマネジメントの立場を社内外に明確に示すことです。
6.オーナーシップ：確かにプロセスオーナーはビジネス上の責任を負いすぎるべきですが、プロセスマネジャーとして、あえてプロセスマネジメントの最終責任を負わなければなりません。
上記の類推から、私たちは、プロセスコミッショナーが高い権限ではありませんが、責任は小さくありませんが、そのような責任を負うために、プロセスコミッショナーの個人的な能力は、高い要件を提唱することがわかります：仕事の状況のプロセス全体をクリアし、プロセスの影響のプロセス上の周囲の環境だけでなく、ビジネスの影響のプロセスは、プロセスの包括的な理解を持っている;カリスマの範囲外の意思決定と独自の管理機能に影響を与える能力を持つ。
II.プロセスベースの業績評価
プロセスマネジメントは、主に以下のような問題により、評価志向の牽引力と協力が得られないと、推進が非常に難しくなります：
-査定部門重視、査定は部門業務に基づいており、社内顧客のニーズにはあまり関心がなく、部門を超えた連携は難しい。
-プロセス実績の管理が不十分で、誰も目標設定に関心がありません。
-プロセスの運用で確認された問題に対して、十分な注意が払われず、効果的な是正が行われていないこと。
-プロセスの最適化には動機付けメカニズムがなく、基本的に受動的な取り組みです。
これらの問題を解決するために、パフォーマンス評価をプロセス管理システムに導入する必要があります。プロセスパフォーマンス管理は、業務の動態管理であり、時間、コスト、品質、リスクなどの重要なパフォーマンス指標の分析を通じて、タイムリーに業務運営状況を反映し、企業のビジネス戦略と業務プロセス設計の合理性をテストし、リアルタイムで最適化の提案を行うことができます。プロセスパフォーマンス管理の利点は、企業の戦略的発展計画に従って、具体的な実行のための定量的目標を策定し、客観的なデータの収集と処理を通じて、企業の実際の運営状況を反映し、テスト結果をタイムリーに調整し、企業の戦略的計画をよりよく達成できることです。基本プロセスのパフォーマンス評価には、主に以下の指標があります：
時間指標。つまり、顧客の注文を受けた後、企業は原材料の調達、生産と加工、物流と流通を手配し、顧客に品質の良い製品の提出を指示します。タスクの分解を通じて、各リンクのサブセグメントの時間指標を導き出すことができます。
コスト指標。財務会計と管理会計ツールの包括的な使用は、企業の価値創造プロセスにおける人的、財政的、物質的およびその他の営業要因の使用を監視するために、特に会計ツールの使用は、直接原価計算の使用は、企業の主なリソースの消費リンクの監視に焦点を当て、プロセスを最適化し、コストを削減するためにリソースを節約するために努めています。
品質指標。企業内の各リンクから下流に渡される品目の適合性は、企業内部の品質管理を反映し、適合した製品やサービスを顧客に提供できるかどうかは、企業外部の品質レベルを表します。
リスク指標。財務リスクは主にキャッシュフローや支払能力、資本回転率、投資収益率などの一連の財務指標を指し、市場リスクは主に企業の販売データや発展傾向を指します。
上記の4つの重要な指標は、企業の定量的なビジネスプロセス管理の主要な手段として、いつでも企業の内部経営状況を把握することができ、一連の外観を通じて、企業の実際の経営状況の因果関係を見つけることができ、利点は、リアルタイムの監督と制御プロセスと継続性にあり、それは企業の動的なプロセス管理の全体のリンクです。
第三に、プロセス管理における複数の「皮」の合理化。
多くの企業はISO9001管理システムを構築し、人員、設備、作業環境、調達、製品開発、生産など多方面をカバーしています。しかし、ISO9001は企業全体の管理ではないため、企業はまた、企業の内部管理システム、サプライチェーン管理システム、設備保守管理システムなどの確立するために、様々な管理ニーズに基づいています。同時に、競争力を向上させるために、企業は引き続き吸収し、様々な新しい管理概念や方法を適用し、これらの概念や方法の導入は、一般的にプロジェクトの実装の形で実施され、プロジェクトの終了と企業に新しい管理プロセスのセットを残して、これはまた、"スキン "として知られています。
実際、企業がどんなに多くの種類の管理概念と管理システムを導入し、確立したとしても、業務プロセスは1セットしか存在できず、企業の業務担当者は、このプロセスセットに規定された要件に従って厳格に作業する限り、管理システムのすべての要件を満たすことができます。言い換えれば、これらの "スキン "は、1つの "スキン "に結合する必要があります。企業内の3つの統一を達成するために：つまり、統一された情報技術のビジネスプロセス管理プラットフォームの確立、統一された情報技術のビジネスプロセス記述言語の使用、統一されたビジネスプロセス管理部門の設立。
上記の対策は、技術的には設計されたマネジメントシステムの統合を実現するだけですが、企業内では2つの「皮」の間にまだ断絶が残っている可能性があります。これは、設計されたマネジメントシステムと実際に実施されているマネジメントシステムとの乖離、いわゆる「設計図と現実の乖離」です。要するに、ビジネスパーソンが決められたプロセス通りに動いていないということです。
この2つの "皮 "の間の断絶を避けるための一般的な解決策は2つあります：
業務プロセスコンプライアンス監査システムの構築この方法は、手作業で実施する必要があり、統一されたビジネスプロセス管理プラットフォーム上でプロセス全体のコンプライアンス監査システムを設計し、プロセス内の主要なノードに対して、一定の頻度と周期で継続的にコンプライアンスチェックを実施し、プロセスコンプライアンス監査に関するリスクレポートを発行することができます。ISO9001の内部監査システムと同様です。
管理情報技術を通じてビジネスプロセスを強固にする方法は、現在のトレンドである、すなわち、プロセスを強固にするために情報技術管理システムの使用は、この方法はまた、プロセスの効率を向上させることができます。さらにプロセスの革新をもたらします。
