その昔、ウサギとカメの競走の寓話がありました。 ウサギは生来の利点を生かして速く走り、ときどき途中で午後のお茶を飲んだり、草の上で昼寝をしたりしました！その結果、亀に追い抜かれてしまいました。華為は大きな亀で、25年、登って、登って、道の両側の花を見ていない、経済が20年以上登っていることを忘れて、多くの人が裕福なクラスになっているだけでなく、継続的なハードワークで。登って......フロントスタンド "竜の宇宙船 "を見るために見上げると、 "テスラ "神のような亀の種類を実行して、まだ不器用なクロールクロールで、それらに追いつくことができますか？
まず、大企業は必然的に滅びるわけではなく、必ずしも不活性で保守的ではありません。そうでなければ、大企業になろうと努力する必要はありません。
BMWがテスラに追いつけるかどうかは、以前から社内で議論されてきたことです。ほとんどの人は、テスラのような破壊的イノベーションがBMWを追い越すと考えています。私は、BMWが常に自らを改善し、BMWがテスラから学べることをオープンにすることに大賛成です。クルマには、走り、スマートな運転、機械の消耗、安全性、快適性といった要素があります。後者の2つはBMWのアドバンテージで、最初の2つはBMWが保守的で閉鎖的でない限り、追いつくことができます。もちろん、テスラも市場から最後の2つを購入することができ、私はBMWが最初の2つのああを作成する必要がありますと言っていない、BMWは独立した技術革新の狭いプライドではなく、成功する必要があります。
ファーウェイもまた "BMW "であり、刻々と変化する情報化社会、絶えず出現する破壊的イノベーションの中で、ファーウェイは生き残り続けることができるのか？どう考えても、これは目の前の問題です。ファーウェイは25年かけて、一定の資源を持つ高品質のプラットフォームを築き上げました。これらの高品質の資源は、どれだけの上級幹部や専門家がどれだけのお金を浪費して、初めて蓄積された貴重な資産です。過去に失敗したプロジェクトや淘汰された製品はすべて無駄ですが、無駄がなければ今ここに座っていることはありません。古いやり方に固執せず、あえて既得の祭壇を壊して新しいものを取り入れれば、ファーウェイは必ずしも遅れを取ることはありません。戦略的なチャンスポイントを見つけたら、数千の兵馬を率いて邁進しても後で追いつくことができるのですから、人海戦術ではなく、あえて方法に投資し、資源を積み上げることが必要で、これは小企業のイノベーションとは違います。人は最も貴重な要因であり、保守的ではなく、現在の既得の利点を破る勇気、時代の流れに追いつくためにオープン華為人は、最も貴重な基盤であり、それは "テスラ "に追いつくことが可能です。
1.フォーカス能力の限られた企業であり、限られた幅でしかアメリカ企業に追いつくことはできません。行動平面を狭めなければ、突破口を開くほどの圧力はかかりません。戦略開発委員会は、数年後の黒字を確信し、もう少し戦略に投資したいと考え、颯爽とアメリカを追い抜こうという命題を打ち出したのでしょう。しかし、アメリカ企業をリードできるのはピンの先ほどの領域であって、マッチの頭や小さな木の棒のようなものにまで及んだら、そのような超越は到底無理でしょう。
従業員はメインチャネルにおいてのみ主体性と創造性を発揮することが許され、やみくもに革新し、会社の投資と力を分散させるべきではありません。非メインチャネルのビジネス、または真剣に成功した企業から学ぶために、安定した信頼性の高い操作を堅持し、合理的かつ効果的な、できるだけシンプルな管理システムを維持します。盲目的な革新を防ぐために、各方面で革新を叫ぶことは葬式の歌です。
誰もビッグデータの意味を知らないのですから。トラフィックも想像を絶するものです。私はビッグデータを言うと、業界はまた異なっていると言った、業界はビッグデータ、ビッグではなく、検索と言った、学者呉Hequanが言ったように、データマイニング、分析、誘導、使用するので、データを価値を創造すること。私はビッグデータは、データの流れの波を指し、送信され、格納されるデータの大きさを知らないことを指します。もちろん、私は伝送がきれいな水であることを望むが、私はスパムが前後に送信され、保存され、ビッグデータをさらに大きくすることを止めることはできません。インターネットの成功のために衝動的なだけでなく、インターネット会社は、パイプラインのデータの流れを渡すためにインターネットのための鉄を作ることです。太平洋を行うことができますので、厚いパイプラインの錫の会社が少なくなり、情報伝送パイプラインの会社が数千を持って、情報管理会社が数百万を持っている可能性があります。ただ他人の景色をうらやましがらないで、インターネットの衝動にならないでください。スタッフのインターネット衝動を持って、インターネットと地上にあるべきで、電子的に内部の供給取引を最適化し、効率を向上させ、タイムリーで正確な操作。年間決済文書の流れは現在2.5兆ドル以上であり、5千以上の供給ポイントがあります。年間決済文書はすぐにトラフィックの5兆ドルを超える速度で成長します。契約シナリオを深く分析して契約精度を高め、無駄を省くことも貢献の一つです。それなら「インターネット」の中でもっといい仕事をしませんか。情報パイプラインの能力向上に何十年も根気よく注力することで、本流から船を引きずり出さないでください。
インターネットはすべての抑制の精神を緩めるかもしれません、抑制の精神がない場合、本流はまだ転がり進むのでしょうか？日本の男」を歌う人、この時代にまだこんな歌を歌う人がたくさんいることにショックを受ける人。会社では、まだ私たちの前に団結のコアバックボーンの数千があり、このように団結して15万人の従業員をリードしています。だから必然的な勝利。
2.たゆまぬ努力を続けること。亀の精神は絶え間ない努力という寓話から与えられたもので、華為におけるこの亀の精神は変えることができず、私はこの精神を借りて華為人民の闘争の合理性を説明したのです。熱情は基地局に火をつけることができないので、必要ありません。必要なのは、暖かく穏やかな感情、激しく整然とした仕事、すべては価値の創造に基づいています。
先進的なシステム、柔軟なメカニズム、明確で明白な財産権、個人の権利の尊重と保護など、米国の強みを正視することが重要です。 このような恵まれたビジネス・エコシステムは、世界中から優秀な人材を引き寄せ、何億人もの人材が米国の地でイノベーションを起こし、絞り出し、吹き出すことを促進してきました。シリコンバレーの不屈の灯火は、今もなお輝き続けています。 アメリカは遅れをとっておらず、見習うべきロールモデルなのです。 テスラもその一例ではないでしょうか。追いつくことの難しさは、スローガンを叫ぶほど簡単ではありません。スローガンに次ぐスローガンは、経営の無駄遣いです。徐志軍氏が「格好良く行く」と言ったのは、失敗を恐れず、犠牲を恐れず、発展のために戦おうとする姿勢のこと。どんな仕事も、価値の創造から評価し、評価されるべきです。
超ブロードバンド時代は、エレクトロニクス製造における最後の戦争になるのでしょうか？他の人がどう考えるかはわかりませんが、私にとってはそうなるはずです。超ブロードバンド時代に失敗したら、チャンスはありません。今回、私はモスクワの兄弟たちに、モスクワの街は次々と環状に構成されており、最も中心的で最も豊かなのは大きな環状にあり、十数年来、モスクワの大きな環状に入り込むことができず、シベリアでウルトラブロードバンドだけで活性化できるのか？もしあなたが価値の高い領域のビッグデータの流れのチャンスポイントをつかむことができないなら、おそらくこの代表事務所は、最終的に縮小し、限界になります。流通の原理が再構築されつつある今、データフローの高付加価値ゾーンを占拠するしか生き残る道はありません。すでに東京、ロンドン......、いずれはモスクワ......の大きなリングにも打撃を与えると思います。
3.自己批判は企業を救う最も重要な行動自己批判は「燃えない鳥は不死鳥」「泥の穴から這い上がる者は聖人」から始まりました。会社が長年にわたって健全に成長してこられたのは、この自己修正行動のおかげなのです。
顧客のニーズを満たす技術革新と、世界の科学の進歩に積極的に対応する絶え間ない探究心が、この2つの車「Library」で会社の進歩を牽引しています。ファーウェイは自己否定と自己批判のツールの使用を通じて破壊的革新を受け入れる勇気を持つべきであり、資産のストックをフルに発揮しながら、破壊的革新が黄金のボウルを粉砕することを恐れてはなりません。
ラボ2012は、批評という武器を使うこと、自分自身への批評、今日への批評、明日への批評、そして批評の批評。彼らは、破壊的な技術革新に適応する道だけでなく、今日の技術継続の革新を明日に会わせる実現の形にも取り組んでいます。ビッグデータ・トラフィックに関しては、あえて高みをつかむことが重要です。顧客のニーズに適応したハイエンド製品を作ること。ミドル・ローエンド製品では、ハードウェアは修理不能なドイツや日本の消費財のレベルに到達し、ソフトウェアのバージョンはネットワークを通じてアップグレードされること。ハイエンド製品は、まだ絶対的な安定に達していないので、それを補うためにサービスを強化する必要があります。
この時代の流れは非常に速く、満足していては、3カ月でも長くいれば歴史から抹殺される運命にあります。長期にわたって揺るぎない自己批判にこだわってきたからこそ、今日まで生き残ってきたのです。今年、取締役会のメンバーは、大砲 "キャノンボールホアウェイ "をラッキングしている;ミドルおよびシニア幹部は、洞察力の分厚い山 "の目に経営問題 "を公開している、それぞれ私が個人的に修正公開されている;また、コミュニティの中心部に批判を公開することができ、常に部門が存在することになります問題を解決するために、同社は、独自の最適化を続けていきます。
第二に、価値観は組織の中心であり、魂です。これからの組織の構造は、情報化社会の進展に適応したものでなければならず、組織は柔軟で機動的な戦略・戦術の実現を目指さなければなりません。
胡錦濤がピラミッド型の人材モデルを構築し、会社を400億ドルの売上規模にまで成長させたのは、欧米のコンサルタントの協力と数千人の各階層のプロフェッショナルな人材管理者、幹部、専門家の努力の賜物です。ピラミッドモデルを構築した数千人の優秀な幹部と専門家は偉大であり、「人力英雄」の栄誉を授与されるべきです。 彼らの努力と成功がなければ、今日のピラミッドの変革は不可能でした。ピラミッド型経営は、過去の機械化戦争に適応したもので、より近距離の火力構成だけでなく、後方への情報連絡も可能なため、数千の部隊が戦場にいて、戦いの近くにいなければなりません。塔の頂上にいる将軍が手を振ると、塔の下にいる戦車兵が戦場に数千台の戦車を走らせ、十分な火力を形成するために、数万人の兵士が戦場の近くで殺すために殺到しました。そして、現代の戦争は、長距離火力の構成が強力であり、ミサイルクラスタ、航空機群、空母クラスタ......を達成するために、衛星、ブロードバンド、ビッグデータを介して行われます。戦争は電磁波の中で行われている、これらの砲撃を呼び出すことは必ずしも再び塔の頂上に将軍が、鉄の三角形の最前線に近いではありません。何千マイルも離れたところから砲兵を支援することは、前線の近くで戦う千人の軍隊よりも優れています。現在の鉄の三角形は、会社のプラットフォームを通じて、タイムリーに、正確に、効果的に力を動員して完成した一連の調整です。今日の販売、配送、サービス、財務は、すべてそのようなリモートサポートではありませんか？最前線の鉄の三角形は、予算の提案、入札、納品、財務......から、戦いの中で孤立した人ではなく、ネットワークプラットフォーム上でサポートを与えるために、後方に数百人です。これが胡錦濤の言う "分隊長の戦争 "です。鉄の三角形のリーダーシップは、山を攻撃する勇気を持っているだけでなく、全体的な状況を持っている必要があり、胸は戦略を持って、したがって、少将中隊長の言及があります。なぜ少佐ではないのですか？それは単なる形容詞で、人々にもっと注目させるためにわざと誇張したもので、本当の少将ではありません。誰が少将の階級を与えることができるのか、自分でボタンを買ってきて襟に縫い付けない限り、1つ縫えば少将、2つ縫えば中将とカウントされます。
1.価値観の貢献度に応じて才能の差を広げ、機関車がより速く走り、より多くの仕事ができるように燃料を入れること。実践価値観は、リーダーのグループを持っている必要があります。才能は、治療システムを評価するために顔の管轄によるとされていない、結果の貢献と責任だけでなく、この基礎の上に闘争の精神に応じてする必要があります。現時点では、人事政策の一般的な方向性が決定され、さまざまなシナリオ、さまざまな環境、さまざまな地域が異なる人事政策の適切な分化を持っているために許可する次のステップ。
私は、自然科学から社会科学に熱力学の第二定理を導入しました。つまり、そのギャップを埋め、15万人のチームを数千人の主力が牽引するべきだということです。チームを常に活性化させ、「エントロピーの死」を防ぐこと。このブラックホールは惰性であり、光と熱を飲み込み、活力を飲み込ませることはできません。
2、パイロットになります "少将団長"、スタッフが直面しているプロジェクトの価値と難しさだけでなく、生成されている値と貢献度に応じて、管理チームと専門家チームの合理的な配分。伝統的なピラミッドの最下層、過去の最下層、彼らは正確にCEOチームの顔、複雑なプロジェクトの顔、フォーカスポイントのブレークスルーの極端な困難に直面している.......過去の構成は、正確に焦点の最も柔らかい点です。
少将の能力を持った人を中隊長にすることです。少将中隊長の存在を支持する根拠は、そこに利益がなければならないということです。ここに雷鋒少将になりたい人がいるかどうかわかりませんが、私は賛成できません。 雷鋒は精神ですが、仕組みとしては使えません。実効性があり、ハイレベルの専門家や幹部をサポートできる駐在員事務所の改革に着手し、「質の高い顧客に質の高い資源を傾ける」ことが必要です。質の高い顧客からより多くのお金を得ることによってのみ、質の高いチームのレベル配分を引き上げることができるのです。
3.社内人材市場と戦略的予備軍の構築は、企業が能力を転換するための重要な方法です。本当の意味で予備軍を作る方法です。
社内人材市場は、ガルシアと苦労人を見つけるための場所であり、遅れている人のためのゆりかごではありません。社内人材市場は、従業員がポストのエネルギーをフルに発揮するために、自分の最も適したを見つけるためだけでなく、各部門の責任者を促進するために、モビリティを促進するだけでなく、ポストのエネルギーをフルに発揮するために、モビリティに生命を与えるでしょう。
会社は、重装備旅団、主要プロジェクト部、プロジェクト管理資源プールなどの戦略的な蓄えを通じて、プロジェクト運営における組織、人材、技術、管理方法、経験......の循環的な流れを徐々に促進する必要があります。プロジェクトの実現から、私たちは会社の周期的な進歩をリードするために、より多くの優秀な幹部と専門家を探しています。
希望は自分の手の中にあること、努力は報われること、黄金は輝くことを皆に理解してもらうこと。不平を言わず、失敗せず、前進するよう努力すること。勝利は祝うためにカップを上げることであり、敗北はお互いを救うために戦うことである "人は、記念碑が彼に何を書くことはできませんが、結果は将軍である結果を書く、将来の総司令官ではないかもしれませんが、総司令官は、馬の数千人を整理することです。誰がどのように司令長官の内面世界が成長するかを把握することができ、無私は偉大さです。
第三に、柔軟で機動的な戦略と戦術は、厳格で秩序正しく、シンプルで慎重なマネジメントから生まれます。
データ・トラフィックはますます大きくなり、企業もそうなるかもしれません。企業は大きくなってもいいのですが、経営が複雑になることは許されません。
会社の管理目標は、中央集権的なスタイルから、銃声を聞くことができる者が火を噴くことを呼びかけることができるスタイルへと徐々にシフトしていくべきです。この組織モデルは、プロセス、データ、情報、権力......を含む効果的な経営基盤の上に構築されなければなりません。20年以上にわたる努力の末、欧米のコンサルタントの協力を得て、ファーウェイは比較的統一されたプラットフォームを構築しました。この基盤の上で、意思決定の前進と権限行使のサポートを徐々に実現するには、さらに5年から10年かかるでしょう。
郭平は次のように述べています。「成長モードは、規模の拡大を追求することから、効率性と有効性を追求することにシフトすべきです。プロジェクト管理は重要な手段であるだけでなく、すべてのレベルの管理者の基本的なスキルです。パフォーマンス管理は、より広い、長期的な視点から問題を見るために、責任とパフォーマンスの結果の理解を確保するための実現とサポートの形で会社の幹部の管理の最適化、ビジネスの変化です。今、評価指標は改革されている、将来は、プロセス評価の指標を減らすために継続され、結果はプロセスよりも重要です。財務管理変更の正しい方向性を把握するために。財務管理は価値の分配ではなく、価値の創造を目指しています。顧客とサプライヤーの接点を厚くし、内部会計と評価を簡素化することを主張し続けるべきです。
郭平が言ったように、ファーウェイの管理の進歩は、プロジェクト管理の進歩に基づいて、プロジェクト管理の8人のメンバーを適切に訓練し、選択し、成熟した手順と大規模な品質の管理チームを確立する必要があります。私たちは戦略的予備チームの方式でプロジェクト管理の幹部と専門家の資源プールを構築し、人材の循環と赴任の方式で先進的な方式と効率的な能力を代表処に移すべきです。私たちは黄金の種を発見することに長けており、いたるところでそれを開花させるべきです。このような変化はすべて、各レベルの組織がその価値創造を発揮する機会であり、幹部を育成し、見極めるための実践基地でもあります。
長年にわたり、変化の管理では、優れた才能の多くは、 "青い血十 "の選択から始まり、彼らは静かに貢献した人を奨励するために認識を実装します。郭平は "青い血の10人 "を探すために、私たちは彼らを見つけて栄誉を与えなければならないと思います。未来の才能を選ぶだけでなく、歴史的な英雄も忘れてはなりません。新しい勢力が引き継ぐのは歴史の法則ですが、過去に会社の発展のために青春、健康、命を犠牲にした人々は、ファーウェイの持続可能な発展の基礎を築いたとして、常に記憶されるべきです。
組織的、建設的、かつシンプルに、有機的に結びついた経営システムを構築し、プロセスをオープンにし、孤立した改革がもたらす障壁を回避するために、端から端まで、全体的な経営の枠組みの進捗状況を確認するために、全体的な経営構造の高さに立つ必要があります。真実性、説明と事実の一致、虚偽の禁止を主張することが重要。必要な職務分掌の制約の下で、内部業務データの作成に努め、ワンホップを最小限に抑え、業務効率を向上させること。
だけでなく、技術、市場......進歩するために、厳格な秩序ある、シンプルな管理を行うには、内部取引は徐々に電子、情報技術、透明性の高いデータに基づいて、一般的な操作。事業の持続可能な発展を保護するために、計画予算会計のクローズドループ管理を達成するために、リスク回避とバランスのとれた発展に投資する勇気。
各級の幹部はお互いに知っていて、財務の幹部は業務について知っていて、業務の幹部は財務管理について知っているべきです。財務と業務の幹部は整然と入れ替わり、融和し、財務は業務を知り、業務は財務を知るべきです。具体的な構造の戦闘組織は、効率よく、適時に、着実にチャンスポイントをつかみ、積極的な攻撃で安定した作戦目標を実現し、会社が実施するLTCとIFSが本当に機能するようにします。クローズドループの管理を通じて、幹部の評価と選抜を改善します。
2002年、ITバブルが崩壊した時、幹部会議が開かれ、華為は倒産の危機に瀕し、低信頼、取締役会は、冬の中のパターンの変化を強調し、鶏肋の戦略を選択し、他の人の投資の削減の分野で、投資を増やし、ダースの背中から追いつくために。当時、世界は困難な時期にあり、ファーウェイは困難な時期にあり、その時に変化する勇気がなければ、今日はありません。今日、ファーウェイの変革は良好な条件の下で生み出され、呼びかけは効果的な発展を目標とする発展です。すべての困難や障害を超えて、さらに重要なことは、自分自身を超えて、超えていく自信をもっと持つべきです。
太平洋の東から大西洋の西まで、北極海の北から南米南部の南まで、ボリビアの高原から死海の谷まで、果てしない熱帯雨林から赤熱の砂漠まで......、故郷を離れ、愛する人と離れ、世界中をカバーするネットワークを作るために、何万人もの中国人と外国人の従業員が、世界の隅々で奮闘しています。30億人近い人々に通信サービスを提供するという責任を背負い、懸命に奮闘する華為技術者は、人がいるところにはどこにでもいます。
この壮大な大義に身を捧げることは、とても幸せで名誉なことです。
2013年12月30日
