1.達成感は人間の基本的欲求
達成感とは、何かをやり遂げたり、何かをしたりしたときに感じる喜びや成功感のことです。達成感は誰にとってもとても大切なものであり、現代社会では誰にとっても基本的な欲求です。
アメリカの心理学者マズローは、人の欲求を生理的欲求、安全欲求、社会的欲求、尊敬の欲求、自己実現の欲求の5段階に分けることを提唱しました。このうち、生理的欲求と安全欲求は人間の本能に由来するもので、人が生きていくための最も基本的な要求であり、最後の3段階の欲求は、実際には達成感の追求です。
ですから、ある程度、人生の目的、意味というのは、実は達成感の追求なのです。日本経営四賢人の一人である稲盛和夫は、「生きる意味とは、生まれたときよりも少しでも完璧になることである」と考え、それに基づいて、誰もが日々卓越した成果を上げることを願っていました。要するに、稲盛和夫が求めているのも達成感。日々進歩し、自分の中で理想とする状態に少しずつ近づいていると感じるからこそ、快感や成功感が生まれるのです。その意味で、僧侶の禅の修行は達成感の追求でもあり、禅の修行を通じて自分の内面が磨かれ、人間、人生、社会、宇宙に対する理解が深まり、その結果、心に快感が生まれるのです。
聖人であり、その功績は凡人には到底及ばないと思われるかもしれませんが、実は、内面的な感情という点では、聖人と凡人の差は非常に小さいのです。功績の大きさに違いはあっても、充実感に違いはありません。
多くの親が頭を痛めている、コンピューターゲームにはまり、そこから抜け出せない子どもたち。 その背景には、子どもたちが現実社会で何度も打ちのめされ、達成感を得ることが難しくなり、バーチャルな世界で風や雨を呼び、大きな達成感を求めるようになったことがあります。
プログラマーについて振り返ってみましょう。素人から見れば、プログラミングは実に退屈なものですが、なぜプログラマーは長時間コンピュータの前に座っていても楽しめるのでしょうか？重要な理由のひとつは、プログラマーがコンピュータを制御し、問題を解決することで得られる達成感です。
残念ながら、職場では、多くのマネージャーは、このことを認識していません。彼らは多くの場合、従業員に高給、高福祉を与えるために従業員を保持することができ、スタッフの熱意を再生することができます、結局のところ、"お金は工場をプッシュする悪魔を作ることができる "と考えて、実際には、それはありません。
米国に本社を置くインターナショナル・マネジメント・テクノロジー・コーポレーションの著名なトレーナーであるヘイリー・ペン氏は、ある企業のトップエグゼクティブを対象に講演を行い、参加者にモチベーションを高める要因のリストを重要度に応じてランク付けするよう求めました。その結果、1位が「高給」、2位が「参加」。ここでヘイリー・ペンが発表したのは、企業の従業員を対象にしたアンケート調査の結果で、1位は従業員の業績に対する評価、2位はエンゲージメント、5位は高給。
2.社員の達成感を高める方法
達成感とは本来、その人の内面的な経験であり、その人自身の実感に左右されるものであり、外部からの評価に左右されやすいものです。従業員の達成感を醸成する上で、管理職は重要な役割を果たしますが、同じことでも管理職の対応の違いによって、結果は大きく異なります。
例えば、あるプログラマーが技術的な問題を解決するために懸命に働き、それをプロジェクトマネージャーに報告することに興奮しているとします。プロジェクトマネージャーは、次の2つのどちらかの反応を示すでしょう：
ひとつは、「こんなに簡単なのに、こんなに時間がかかるの？遭遇した問題をなぜ私に報告しなかったのですか？"
もう一つは、「よくやった！ヒントを教えてくれませんか？
状況に対処するこれらの2つの方法の結果は想像することができます。前者は、スタッフの熱意に大きな打撃となり、彼は将来的に仕事に協力しない場合、それはまた、合理的なものです - とにかく、私は良い仕事をするだけでなく、戦闘にあなたによって、面白くない。そして、非常に良い保護と感覚にスタッフの感覚を刺激し、彼はあなたと通信するために、より喜んでされますが、また、あなたが彼を理解しているため、彼を評価する方法を知っているので、より喜んでコマンドに従います。
経営者の言動は従業員にプラスにもマイナスにも影響するため、経営者は言動に注意し、従業員の達成感を削ぐようなことは決してしてはいけないということがわかります。
プロジェクトマネジャーとして、社員の達成感を守り、育てるためには、以下の点に留意する必要があります：
従業員に自分の仕事の価値を納得させること
しかし、すべての従業員が3番目の石工と同じように自分の仕事の価値を認識しているわけではありません。異なるプログラマーは、プログラミングを、生計を立てるための手段であると同時に、優れたシステムを構築したり、クライアントの価値創造に貢献するための手段であると考えることができます。 プログラマーがどう見るかによって、プロジェクトマネージャーは重要な役割を果たすことができます。実際、従業員の仕事に対する認識の多くは、プロジェクトマネジャーのプレゼンテーションや、意識的か無意識的かにかかわらず、プロジェクトマネジャーが明らかにすることから生まれます。プロジェクトマネジャーがその仕事を単純で重要でないと考えていれば、社員は当然その仕事に価値を見いだせず、その場しのぎの仕事しかしないでしょう。逆に、プロジェクトマネジャーが重要で神聖な仕事だと思えば、社員は自然とエネルギーに満ち溢れます。従って、達成感を持たせるためには、プロジェクトマネジャーがスタッフに「この仕事は価値がある」「重要だ」と思わせなければなりません。
実際には、皆の分析は合理的ですが、根本から問題を解決することはできません。なぜなら、"プロジェクトに価値がないという会社のリーダーシップ "に問題の根本的な原因の場合、この概念が変更されていない限り、スタッフの熱意は高くすることはできません、誰も重要でないことを行うことをいとわないので。
実際、プロジェクトに価値がないと考えるのは幻想にすぎません。プロジェクトに価値があるかないかは、その金額だけでなく、それが顧客にもたらす価値や顧客満足度に与える影響によって決まります。企業と顧客の関係は一過性のものではなく、長期的な協力関係です。今回は損をしたけれど、顧客が満足している限り、将来的に補償がある」というのも、業界の暗黙のルールのようなもの。しかも、これは首脳陣が天秤にかけて決めたことであり、それをどうするかは重要ではありません！儲からないということは、会社がその結果を負担しなければならないということであって、どうしてそのプロジェクトが重要でないと考えることができるのでしょうか？
第一に、プロジェクトがスタッフにとって重要でないという見方を直ちに正すこと。第二に、指導部に説明し、指導部のプロジェクトに対する関心の欠如が将来深刻な弊害をもたらすことを丁重に提案し、会社の指導部にプロジェクト会議に出席してもらい、プロジェクトの戦略的価値を改めて説明し、必要な資源を備えてもらうこと。そうして初めて、プロジェクトを成功に導くことができるのです。
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タイムリーに従業員を賞賛
多くの企業は、従業員のやる気を引き出すために、このような昇給、賞与、卓越性の評価、昇進などのインセンティブの様々な開発、インセンティブのほとんどは上司 "血 "を必要とするだけでなく、このため、この措置は頻繁に実施することはできません。実際には、セントを費やす必要はありませんし、いつでも実施することができるインセンティブがあります：賞賛の従業員、または賞賛と呼ばれる。
従業員の士気は自転車のタイヤのようなもので、長く乗っていると当然パンクします。それぞれの賞賛は、従業員にポンプを与えることに相当し、多くの場合、従業員にポンプを与え、 "タイヤ "は仕事の完全なままになります。
プログラマは、グループのタイムリーな賞賛のために非常に必要であり、彼らは一般的に非常に感情的であり、仕事はより単調であり、人生はより閉じている、誠実な賞賛は、彼らは深刻な教育の千文よりも動機づけの役割を果たしています。
期待を込めたモチベーション
アメリカの心理学者ローゼンタールは、ある学校で心理学実験を行いました。彼は無作為に各クラスから3人の生徒を抽選し、合計18人を用紙に書いて校長に手渡し、非常に真剣な表情でこう言いました。半年後、ローゼンは学校に来て、18人の学生は確かに平均よりも、大きな成長を発見し、その後、これらの18人は、すべて異常な結果を行うために異なる位置にあります。この効果は、期待心理学の共鳴現象です。
あるプロジェクトの新入社員に対して、「彼はとても優秀で何も知らないから、仕事を任せることはできない」と考えるプロジェクトマネージャーもいれば、「彼には大きな可能性があり、すぐにチームに溶け込み、プロジェクトの仕事をこなせるようになるだろう」と考えるプロジェクトマネージャーもいて、正反対の結果になることがあります。この2つの異なる期待は、正反対の結果をもたらすかもしれません。前者は、プロジェクトマネジャーが言うように、長い間プロジェクトに参加せず、チームに溶け込めず、他人の変な仕事をする変わり者に成り下がってしまうかもしれません。 後者は、すぐに成長し、プロジェクトの屋台骨になる可能性が高いのです。
従業員の経営への参画
独裁的で自信過剰なプロジェクトマネージャーだけが、プロジェクト管理は自分のものだと考えています。本当のゲル型チームは、社員に管理運営に参加させ、チームの知恵を十分に発揮させ、社員一人一人のオーナーシップ精神と達成感を鼓舞するべきです。従業員を経営に参加させる最も重要なことは、一種のインタラクティブな管理メカニズムを確立し、従業員に重要なリンクに参加させ、さまざまな声に耳を傾け、科学的な意思決定を行うことです。
従業員に寛容であれ
プロジェクトは、従業員が目標を達成するために失敗するために許可され、失敗することを許可する必要があります。スタッフの問題については、非難、批判することはできませんが、理由を分析し、解決策を見つけるために従業員を支援する必要がありますので、失敗の部下が学び、成長すること。
もちろん、適切な批評も必要ですが、批評する前に、まずスタッフの仕事ぶりや方法論、出した結果など、見どころを認識し、本人の今までの達成感を守り、その上で自ら分析することで、まるで春風に吹かれているような気持ちになってもらえるはずです。
